業種を越えて事業を営む

スタートアップの世界では、集中することがよしとされています。創業者は、一つの市場、一つの製品、一つの課題を選び、それにひたすら打ち込むよう勧められます。多くの事業にとって、この助言は正しいものです。それでも、特に新興市場では、最も興味深い起業家のキャリアの中に、別の形をとるものがあります。複数の業種にまたがる事業群であり、それらを結びつけているのは一つの製品ではなく、能力、人とのつながり、そして信念です。

このモデルは、しばしば誤解されています。批判する人は注意が散漫になっていると見て、評価する人は多才さの表れだと見ます。実際はもう少し複雑です。複数の業種にまたがる事業群は、粘り強さと洞察の源になりえますが、それは一つの事業に集中する企業にはほとんど必要とされない規律によって運営されている場合に限られます。

事業群が生まれる理由

起業家が業種を越えて事業を築く理由は、いくつかあります。

資本、人材、インフラがまだ発展途上の市場では、機会は深いというより広く存在していることが少なくありません。経験と人脈を持つ創業者は、デジタルサービス、実物資産、教育、医療、金融など、それぞれに満たされていないニーズを抱える複数の分野で、同時に価値ある機会を見いだすことがあります。

能力もまた、持ち運ぶことができます。たとえば、デジタルプラットフォームを構築した経験は、ライブ配信にも、教育にも、医療にも、取引にも生かせます。いずれも参加者を結びつけ、信頼を築き、データを扱い、信頼できる技術を運用することにかかわっているからです。こうした基本を理解している創業者は、異なる状況の中に似た機会を見つけることができます。

多角化は粘り強さをもたらします。業種が違えば、景気の波も異なります。たとえばデジタルプラットフォームと実際の会場を組み合わせた事業群は、一つの市場での衝撃に左右されにくい可能性があります。

そして創業者によっては、事業群がより広い使命感の表れであることもあります。非営利の活動も含め、ニーズがあると感じる複数の分野で貢献したいという思いです。

実物とデジタル

事業群の組み合わせの中でも特に興味深いのが、デジタル事業と実物資産の組み合わせです。テクノロジー系のプラットフォームを運営しながら、展示会とイベントの事業を所有している起業家を思い浮かべてみてください。

一見すると、これらの事業にはほとんど共通点がありません。しかし、もっと深いところで共通する論理があります。どちらも、人々が交換のために出会う場だという点です。デジタルプラットフォームは参加者をオンラインに集め、会場は参加者を実際の場所に集めます。どちらも「場所」に依存しています。一方はネットワークの中の場所、もう一方は地図の上の場所です。そしてどちらも、出会うためのコストを下げることで価値を生み出しています。

実物資産には、また別の規律も求められます。日々の手入れ、地域とのつながり、そして忍耐です。その価値は、素早い改善の繰り返しではなく、何年もかけて積み重なる評判によって高まっていきます。デジタルのスピードに慣れた創業者にとって、実際の会場を運営することは貴重な重しになります。価値の中には、急いでも早く育てられないものがあることを思い出させてくれるからです。

二つの世界は、ますます近づいています。イベントはオンラインで見つけられ、予約され、実際の集まりはデジタルのコミュニティへと広がっていきます。両方を理解する創業者は、両者を組み合わせた体験を設計できる立場にあります。

多角化のリスク

複数の業種にまたがる事業群のリスクは現実のものであり、軽く見るべきではありません。

注意力には限りがあります。どの事業も経営者の時間を必要とし、あまりに多くの取り組みに手を広げた創業者は、どれにも十分な力を注げなくなるおそれがあります。

専門性は、完全には持ち運べません。医療、教育、金融には、それぞれ固有の規制、文化、リスクがあります。プラットフォームの経験だけで十分だと考えれば、高くつく失敗につながりかねません。

資本の配分を誤ることがあります。明確な基準がなければ、資源は最も有望な案ではなく、最も心躍る案へと流れていきがちです。

信頼が損なわれることがあります。創業者が事業から事業へと落ち着きなく移っているように見えたり、初期段階の取り組みが実際以上に成熟しているかのように紹介されたりすれば、関係者はその本気度に疑問を抱くかもしれません。

事業群を機能させる規律

事業群をうまく築いている創業者には、いくつかの共通する実践があります。

一貫した軸を定めています。事業が同じ業種である必要はありませんが、共通の能力、共通の地域、共通の種類の課題、あるいは共通の価値観といった、共有する論理を持つべきです。

それぞれの事業に強いチームをつくっています。事業群を率いる創業者が、すべてを自ら運営することはできません。各事業には、その分野に深い知見を持つ経営陣が必要であり、創業者の役割は戦略、資本配分、提携、ガバナンスへと移っていきます。

関与の度合いを慎重に段階づけています。すべての事業を同時に全力で進める必要はありません。成熟した事業は有能な経営陣に任せ、新しい取り組みは適切なペースで育てることができます。

状況を正確に伝えています。稼働している事業、開発中の事業、検討段階の構想を明確に区別することは、創業者の信頼を守り、関係者への敬意を示すことにもなります。

専門家を迎え入れています。医療やデジタル資産のような規制の厳しい分野では、臨床、規制対応、セキュリティの専門家は欠かせない存在であり、いてもいなくてもよい存在ではありません。

一貫した基準を当てはめています。ガバナンス、財務規律、倫理上の約束は、業種にかかわらず、事業群全体で同じであるべきです。

事業群と地域の発展

中東のような地域では、複数の業種にまたがる起業が、歴史的に経済の発展において大きな役割を果たしてきました。同族の企業グループや多角的な持株会社が、貿易、不動産、製造、サービスの分野で事業を築いてきたのです。

新しい世代の起業家は、この伝統にテクノロジーの視点を持ち込むことが少なくありません。デジタルの能力をさまざまな業種に生かし、営利の事業と社会的な取り組みを組み合わせています。うまくいけば、それは十分に発展していない分野の成長を早め、事業同士が互いを強め合う生態系を生み出すことができます。

多角化という戦略

一つの業種にとどまらない起業は、それ自体が優れているわけでも、無謀なわけでもありません。独自の強みとリスクを持つ、別のモデルです。粘り強さ、持ち運べる能力、複数のニーズに同時に応えられる力といった強みは本物です。しかし、それが実を結ぶのは、規律をもって事業群を運営し、強いチームを築き、それぞれの事業が何であって何でないのかを正直に伝える創業者の場合に限られます。そうした条件がそろえば、多角化は注意散漫ではなく、一つの戦略になります。